¿Mejor pedir perdón que pedir permiso?

Los científicos que decidieron beber cultivos bacterianos para demostrar su teoría ganadora del Premio Nobel pensaron que Barry Marshall.

Hasta los años ochenta, se pensaba que las úlceras de estómago estaban causadas por el estrés. Marshall y su colega J. Robin Warren sospecharon que las úlceras estaban causadas en realidad por la bacteria Helicobacter pylori.

Sin embargo, demostrarlo no fue tarea fácil. La profesión médica rechazó su idea, creyendo que las úlceras se formaban primero y los microorganismos se asentaban allí. La mayoría de sus trabajos fueron rechazados o retrasados sin ninguna explicación, algunos le trataban casi como a un loco, otros simplemente se reían de él. Los australianos, sin embargo, insistieron en que el Helicobacter era el agente causal y no una secuela.

Su intención era realizar experimentos en humanos para probar la controvertida hipótesis. Ya había vacunado a animales, entre ellos cobayas y cerdos, sin éxito. En aquel momento, no sabía que sólo muy pocas especies están infectadas por Helicobacter pylori. Por esta razón, los experimentos no tuvieron éxito.

Por frustración profesional y, sobre todo, porque estaba convencido de que tenía razón, Barry Marshall decidió realizar él mismo el experimento para demostrar su hipótesis.

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Se sometió a una endoscopia, que no reveló nada, y unos días después bebió una solución que contenía un cultivo de la bacteria Helicobacter, un experimento peligroso (la Helicobacter pylori aumenta el riesgo de cáncer de estómago).

Y lo ocultó a todo el mundo. Marshall incluso evitó contarle a su mujer lo que había hecho.

Una semana después de ingerir la bacteria, empezó a vomitar y a desarrollar una gastritis grave. Una nueva endoscopia reveló que la bacteria Helicobacter pylori se había establecido completamente en su estómago. Marshall cambió para siempre la historia de la medicina al identificar la causa de las úlceras, descartar el estrés como su causa y demostrar que podían curarse con antibióticos.

En noviembre de 2005, Robin Warren y Barry Marshall recibieron el Premio Nobel de Fisiología o Medicina. Resumieron su contribución a la ciencia diciendo que su descubrimiento de que la inflamación y las úlceras de estómago están causadas por la infección por Helicobacter pylori fue inesperado.

Inesperado para el Comité Nobel, Marshall y Warren lo sabían desde el principio, y revolucionó la medicina.

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Antes de concluir este post, me gustaría compartir algunas anécdotas, algunas recientes, otras no tanto.

Hace quince años empecé este negocio de consultoría por mi cuenta, sin experiencia y sin nadie que me guiara. Vengo de vender accesorios para bicicletas, como candados. Es un entorno adecuado para aplicar el famoso dicho "el cliente siempre tiene razón". Uno de mis primeros proyectos fue reestructurar una empresa que atravesaba dificultades económicas y financieras. El crecimiento de la empresa se había ralentizado considerablemente y su situación financiera era muy mala. Su propietario era de casta emprendedora pero muy mal gestor. En lugar de advertirle de la complejidad de la situación y de la necesidad de una acción radical, seguí en gran medida lo que él decidió e hizo. Las cosas acabaron tan mal que la empresa quebró, dejó de pagar algunas de las facturas que yo había emitido y se perdieron docenas de puestos de trabajo.

En 2009 participé en varios programas del MIT sobre estrategia e innovación. En un curso de innovación se contó una anécdota sobre cómo 3M había lanzado por fin "Post-It". Es una historia extraña. El "Post-it" llevaba varios años inventándose en 3M, pero nadie, salvo el propio inventor, vio su potencial. El "Post-it" se inventó para sustituir al pegamento, que no funcionaba. El inventor buscaba un pegamento para papel que se adhiriera bien y dio con el pegamento utilizado en los "Post-It". En realidad, el pobre pegamento del reverso del papel parecía serle útil al inventor. Lo utilizaba para marcar las canciones del repertorio del coro. Las secretarias lo utilizaban para pegar notas en sus agendas y en sus ordenadores. Sin embargo, ninguno de los gestores con presupuesto se interesó por el invento. Además, el inventor tenía otros proyectos que atender y no podía ocuparse de los "Post-its". Sin embargo, mientras el proyecto estuviera terminado, podía hacer lo que quisiera, incluso merodear por la 3M con el "Post it". Esto fue posible porque 3M tenía el viejo lema: "Es mejor pedir perdón que pedir permiso", y la lección que el profesor del MIT extrajo del incidente fue que el éxito de 3M radicaba en que habían permitido que los "Post-it" camparan a sus anchas por la empresa. Unos años más tarde, los ejecutivos de la división de fabricación y distribución de material de oficina de 3M se interesaron por el producto y decidieron dedicar parte de su presupuesto a comercializarlo. Como sabes, "Post it" fue un éxito.

En 2011, una empresa contrató mis servicios para obtener un préstamo y desarrollar un plan de ejecución para reestructurar la empresa mediante el despido de algunos empleados sobredimensionados. Me incorporé a la empresa en un momento en que prácticamente no tenía flujo de caja y el efectivo generado era negativo. El plan de continuidad empresarial consistía en cerrar unidades de negocio, despedir a algunos empleados y centrar la empresa en una sola actividad. Seis meses después, cuando los fondos estaban disponibles, la dirección no quiso seguir el plan de continuidad. Querían continuar con las dos actividades. Fue suicida. Esta vez no me quedé callado. Dije que mis servicios no podrían evitar el inevitable cierre de la empresa si no se aplicaba el plan de recuperación. El director dimitió y el plan de ejecución original siguió adelante. La empresa ha conservado algunos puestos de trabajo y ahora está creando otros nuevos.

El valor del servicio que prestamos Julian y yo reside principalmente en lo que decimos, no en lo que ocultamos. Si nos callamos y escuchamos lo que dicen nuestros clientes, no añadiremos valor. Y cuanto mejor conozcamos a nuestros clientes, más críticos seremos hasta que cambien las tendencias. Julian y yo no tenemos razón en todo. Tampoco tenemos razón cuando la tenemos. Lo que aportamos es una visión diferente y complementaria a la del cliente. De este modo, creamos valor complementándonos con nuestros clientes. Cuando todo el equipo conoce una realidad más completa, puede tomar mejores decisiones.

Es más probable que los buenos empleados se comprometan con una empresa si tienen libertad para expresarse y actuar en consecuencia. Aportarán sus conocimientos y todo el grupo saldrá beneficiado.

Si una organización no tiene libertad ni responsabilidad, atraerá a personas obedientes. No habría sobresaltos, pero la gente competente huiría de ella. Las personas obedientes seguirán, pero no tomarán la iniciativa ni innovarán. La innovación, como el arte, requiere libertad para imaginar cosas nuevas.

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